Расчет зарплат на аутсорсинге или in-house? Как оценить эффект от передачи на аутсорсинг служб управления персоналом? Экономическая эффективность аутсорсинга в доу.

ХУГАЕВА Л.Т.,

старший преподаватель, Северо-Осетинский государственный университет им. К.Л.Хетагурова, e-mail: [email protected]

Проведен анализ подходов к сущности аутсорсинга на промышленных предприятиях. Обоснован вывод о том, что аутсорсинг должен быть направлен на нарушение баланса показателей производственного процесса, при котором за счет передачи внешним исполнителям части его элементов происходит сохранение или улучшение совокупных показателей результативности и эффективности.

Ключевые слова: аутсорсинг; промышленность; предприятие; эффективность.

Analysis of approaches to the outsourcing at industrial enterprise are given in this article.

There is given a substantiated conclusion that outsourcing must be focused on breaking the balance of indicators of processes in which because of the transferring outside executors part of its elements there occurs preservation or improvement of combined indicators of results and effectiveness.

Key words: outsourcing; industry; enterprise; effectiveness.

Коды классификатора JEL: L51, L53.

Направления развития предприятий на основе аутсорсинга нашли достаточно широкое освещение в работах зарубежных и отечественных ученых, среди которых - Дж. Брайан Хейвуд, Ж-Л. Бравар, Р. Морган, Пол Страссман, Б.А. Аникин, В.М. Вайнштейн, Г.Е. Герасимова, Н.А Евдокимов, Д.В. Михайлов, Л.М. Мишкин, Ф.Н. Филина и др.

Вместе с тем теория аутсорсинга и практика его применения на предприятиях нуждается в дальнейшем развитии. В частности, требуется разработка методов оптимизации и оценки эффективности процессов аутсорсинга . В этой связи, предлагается следующий подход к оценке эффективности аутсорсинга на предприятии.

Аутсорсинг бизнес-процессов включает передачу посторонним организациям (в качестве которой, например, выступает фирма-аутсорсер) некоторых бизнес-процессов, не являющихся для предприятия основными. Как правило, в их числе на аутсорсинг наиболее часто передаются следующие: бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, маркетинг, управление кадрами и т.д. Перевод некоторых функций и процессов в разряд непрофильных позволяет предприятию снизить объем затрат на их осуществление.

Например, при осуществлении аутсорсинга (ФПа), часть функций (работ, видов деятельности) предприятия (ФП) передается внешнему исполнителю (Фа), что приводит к сокращению их количества:

ФПа = (ФП - Фа).

При этом, соответственно, должны снизиться и затраты предприятия на выполнение передаваемых функций. Суммарные затраты предприятия на исполнение функций (ЗФП) так же снижаются за счет передачи их определенной части фирме-аутсорсеру (ЗФа). При этом, однако, образуются дополнительные затраты предприятия на осуществление услуг фирмой-аутсорсером (ЗА):

ЗФП1 = (ЗФП0 - ЗФа) + ЗА., где ЗФП0 и ЗФП1 - суммарные затраты предприятия на исполнение функций соответственно до и после аутсорсинга.

В целом аутсорсинг для предприятия экономически выгоден, если соблюдаются условия:

(ЗФП1 + ЗА) < ЗФП;

ЭУП1 >ЭУП0,

где ЭУП0 и ЭУП1 - эффективность управления предприятием соответственно до и после аутсорсинга.

При расчете экономического эффекта использования аутсорсинга может быть использован метод абсолютной или сравнительной эффективности.

При расчетах экономической эффективности аутсорсинга должно быть обеспечено условие «равенства эффектов сторон», предусматривающее:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Учет всех прямых сопутствующих выгод и потерь всех участников аутсорсинговых процессов, а также качественных изменений в сопряженных сферах деятельности;

Анализ затрат и результатов в различные периоды времени и в связи с этим приведение их к единой точке отсчета времени;

Оценку затрат и результатов аутсорсинга за весь срок его применения;

Учет риска и неопределенностей, образуемых в процессе аутсорсинга при расчете показателей эффективности;

Многовариантность методов расчета затрат и результатов на стадиях жизненного цикла аутсорсинга.

С учетом приведенных условий, наряду с выгодой для предприятия-заказчика, процесс аутсорсинга должен быть адекватно привлекателен и для специализированных фирм инфраструктуры, которые выполняют функции исполнителя заказов. Для данных фирм аутсорсинг привлекателен, если он обеспечивает: 1) стабильность взаимодействия с предприятием-заказчиком услуг; 2) возможность получения эффекта на масштабе (например, за счет привлечения большого числа заказчиков); 3) повышение дохода за счет улучшения кооперации и специализации.

В целом критерием оценки применения организационно-экономического механизма аутсорсинга является совокупный эффект, получаемый экономикой региона, величину которого можно определить по следующей формуле:

^=2Л" +Х4->тах-,

где Эа - совокупный эффект за счет аутсорсинга; Эп - эффект совокупности предприятий-заказчиков; Эс - эффект фирм-аутсорсеров; п - количество предприятий-заказчиков; т - количество фирм-аутсорсеров.

При этом эффект каждого участника интеграционного взаимодействия в рамках аутсорсинга (ЭУ) можно рассчитать как:

ГО = Х(Л/1+Л/2+Л/3+...+ Д/Д

где АП - прирост отдельного показателя оценки деятельности предприятия (объема продукции, производительности труда и т.д.).

В случае разновременности этапов осуществления процессов аутсорсинга (вложения затрат и получения результатов), следует использовать метод приведения их к одной базе времени - расчетной дате (году). За расчетную дату принимается период, предшествующий началу осуществления затрат на аутсорсинг. Приведение затрат и результатов требует применения метода дисконтирования, который широко используется в расчетах определения целесообразности и эффективности вложения инвестиций . Так, например, для расчета показателя эффективности применяется чистый дисконтированный доход (ЧДД), который характеризует денежные поступления и суммарные затраты, приведенные к единому моменту времени.

ЧДД рассчитывается по следующей формуле:

ЧДЦ = £(Р,-3,)с11"

где: П - приток средств за 1-й шаг расчета (например, выручка от реализации), руб.; З1 - затраты на производство и реализацию продукции за 1-й шаг расчета, руб.; Т - расчетный период (горизонт расчета), лет; с? - коэффициент дисконтирования.

На каждом шаге осуществления аутсорсинга ЧДД позволяет рассчитать стоимостной результат в виде сальдо между притоком денежных средств и их оттоком, равным понесенным на это затратам.

При ЧДД < 0 процесс аутсорсинга экономически невыгоден и может привести к реальным потерям.

Положительная величина ЧДД за расчетный период является условием экономической целесообразности осуществления аутсорсинга. При сравнении альтернативных вариантов лучшим признается вариант, у которого величина ЧДД максимальна.

По мере необходимости исчисляются и другие показатели экономической целесообразности осуществления аутсорсинга: рассчитывается относительный показатель эффективности (доходности), характеризующий экономию, приходящуюся на один рубль вложений (индекс доходности - ИД), внутреннюю норму доходности (ВНД), как ставку дисконта, при которой обеспечивается равенство стоимости ожидаемых денежных оттоков и ожидаемых денежных притоков по каждому году расчетного периода и т.д. .

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 2

Л.Т. ХУГАЕВА

Обязательно следует рассчитать срок окупаемости аутсорсинга, как период (измеряемый в годах и месяцах) начиная с которого первоначальные вложения и другие единовременные затраты на его осуществление покрываются суммарными доходами. Срок окупаемости показывает продолжительность времени, в течение которого поступления денежных средств превысят сумму единовременных затрат на осуществление аутсорсинга.

Следует выделить особую роль аутсорсинга в получении синергетического эффекта. Одна из основных причин аутсорсинга предприятий обусловлена стремлением получить синергетический эффект, образующий при взаимодействии двух и более хозяйствующих субъектов, совокупный результат которого значительно превышает сумму их индивидуальных результатов. Синергетический эффект в случае применения аутсорсинга образуется за счет ряда следующих возможностей:

1. Экономии, вызванной ростом масштабов деятельности - при увеличении объема производства снижается средняя величина издержек на единицу продукции . Аутсорсинг позволяет распределять постоянные издержки предприятия на другие фирмы и на большее количество выпускаемой продукции. Основная идея аутсорсинга предприятий состоит в том, чтобы при росте объема производства и продаж более эффективно использовать имеющиеся в наличии ресурсы (например, нарастить объем работы на меньших мощностях, с использованием меньшей численности работников и т.д.).

Аутсорсинг предприятий вполне может обеспечивать экономию за счет концентрации части функций предприятий, например, маркетинга на специализированных фирмах. Возможна также передача функции сбыта фирмам, имеющим развитую сеть дистрибьюторов и т.д. В этом случае экономия на масштабах образуется за счет устранения дублирования функций различными работниками предприятий или централизации ряда услуг (например, таких как бухгалтерский учет, аудит, делопроизводство, подбор и повышение квалификации персонала и т.д.) в фирмах, которые обслуживают сразу несколько предприятий.

При этом следует отметить, что организовать аутсорсинг предприятий и добиться экономии на масштабе деятельности непросто. Зачастую предприятия и в процессе аутсорсинга продолжают функционировать по-прежнему: не изменяя свою оргструктуру управления, сохраняя переданные на сторону функции, не снижая численность административно-управленческого персонала и т.д. В таком случае экономия за счет аутсорсинга в виде передачи отдельных функций управления специализированным фирмам может оказаться недостижимой.

2. Благоприятного комбинирования взаимодополняющих друг друга ресурсов. Аутсорсинг повышает гибкость и возможность для рыночного маневра с целью обеспечения более выгодного сочетания факторов и ресурсов по сравнению с другими предприятиями, позволяет использовать многоканальные источники ресурсов внешней среды, операционализировать стратегические цели и добиться результата, который нельзя получить при аналогичных затратах, но с использованием других подходов к управлению предприятиями.

3. Аутсорсинг позволяет обеспечить экономию затрат за счет снижения доли трансакционных издержек, которые неизбежны в современных рыночных отношениях.

4. Немаловажным фактором применения аутсорсинга является возможность взаимодополняемости

его участников в сфере НИОКР, которая приводит к углублению разделения и специализации предприятий.

Исследования результатов деятельности хозяйствующих субъектов показывают тесную корреляцию между развитостью применения аутсорсинга и уровнем конкурентоспособности и эффективности предприятий.

Однако аутсорсинг не только обеспечивает повышение эффективности отдельного предприятия, он еще создает возможность перегруппировки человеческих, организационных, материальных и финансовых ресурсов для формирования новых сфер деятельности, развития взаимосвязанных направлений, способных создавать эффект мультипликативности в экономике.

ЛИТЕРАТУРА

1. Евдокимов Н.А. Аутсорсинг и инсорсинг как инструменты управления затратами // http://systech.miem. edu.ru/2004/n2/Evdokimov2.htm.

2. Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию

инвестиционных проектов / Под ред. С.И. Шумилина. М.: Финстатинформ, 1995.

3. Самойлов В. Экономика аутсорсинга. 2009 // http://www.outsourcing.ru/content/rus/247/2470-article.asp.

Традиционно считается, что деятельность службы управления персоналом является убыточной. Это мнение очень устойчиво, несмотря на различные экономические обоснования эффективности деятельности отдела. Тем не менее данная функция является достаточно важной и исключительно нужной. Понимание этого сейчас начинает появляться у продвинутых собственников и генеральных директоров.

В настоящей статье изложен практический опыт повышения экономической эффективности за счет реформирования системы управления персоналом на предприятиях группы компаний. Это было реализовано за счет выведения на аутсорсинг HR-служб.

Итак, группа компаний «ЗернО» включает три промышленных предприятия: ОАО «ЗерноПереработка» (ОАО «ЗП»), ОАО «ЗерноРемонт» (ОАО «ЗР») и ОАО «ЗерноТранспорт» (ОАО «ЗТ»), в состав каждого из которых входил отдел управления персоналом (ОУП). Штатные расписания данных подразделений представлены в табл. 1.

Прежде чем реорганизовывать HR-отдел, необходимо оценить, во сколько в настоящее время обходится компании его содержание Для начала следует определить перечень статей затрат. В рассматриваемом случае к ним относятся следующие:

■затраты на поиск персонала:

Через кадровые агентства;

Через интернет-источники;

Через средства массовой информации (телевидение, журналы, газеты и пр.);

■затраты на обучение и развитие персонала:

Затраты на обучение и тренинги;

Командировочные расходы на поездки по обмену опытом;

Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии».

Сразу следует оговорить, что автор выделил собственные расходы службы управления персоналом (на оплату труда, единый социальный налог, на канцелярские товары, бумагу, связь, на обучение сотрудников отделов управления персоналом и т.д.) и расходы, контролируемые службой управления персоналом (на поиск персонала через кадровые агентства, СМИ, интернет-источники, на обучение персонала компании и т.д.).

ЗАТРАТЫ, КОНТРОЛИРУЕМЫЕ ОТДЕЛОМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рассмотрим, как были определены затраты, контролируемые отделами управления персоналом предприятий компании.

Затраты на поиск персонала

Затраты на поиск персонала через кадровые агентства определяются на основании перспективного плана подбора персонала на следующий год с учетом уровня оплаты труда данных работников и тарифа кадровому агентству за подбор, в итоге получается плановая сумма предстоящих расходов. Пример расчета для ОАО «ЗП» приведен в табл. 2.

Затраты на поиск персонала через интернет-источники. Предприятия группы компаний

«ЗернО» заключили договор с компанией HeadHunter о предоставлении годового доступа к ее базе по всем регионам России. Размер расходов по данному договору равен 310 тыс. руб. на одно юридическое лицо. Соответственно, общая сумма затрат составила 310 х 3 = 930 тыс. руб.

Затраты на поиск персонала через СМИ. ГК «ЗернО» подписала соглашение с телевизионной компанией на размещение бегущей строки один раз в месяц на сумму, равную 26 тыс. руб. Кроме того, был заключен договор с газетой «Работа для вас» на сумму 10 тыс. руб.

Затраты на обучение и развитие персонала

Затраты на обучение и тренинги. На основании перспективного плана стоимость обучения сотрудников группы компаний «ЗернО» составляет 99 тыс. руб.

Командировочные расходы на поездки по обмену опытом. Расчет затрат был произведен на основе плана командировок, связанных с бенчмаркингом и обучением. В результате получилось, что командировочные расходы персонала компании составляют 21 тыс. руб.

Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии». В данной статье расходов заложены затраты на проведение ежегодного внутрикорпоративного конкурса «Лучший по профессии», в частности учтены расходы на подарки победителям. Сумма, установленная коллективным договором компании, составляет 100 тыс. руб.

СОБСТВЕННЫЕ РАСХОДЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Переходим к рассмотрению затрат, которые осуществляет непосредственно служба управления персоналом. К ним следует отнести:

1)затраты на оплату труда сотрудников управления персоналом;

2)расходы на единый социальный налог;

3)издержки на канцелярские товары и бумагу;

4)амортизационные отчисления (столы и оргтехника);

5)затраты на обучение работников ОУП;

6)командировочные расходы сотрудников службы управления персоналом;

7)издержки на телефонную связь и Интернет.

В данном случае автор умышленно не принимает во внимание амортизацию помещения, в котором располагается служба. Логика проста: если ликвидировать службу управления персоналом, амортизационные отчисления на данное помещение все равно будут иметь место, т.к. оно располагается в общем административном корпусе.

Итак, рассмотрим подходы к расчету более подробно.

Оплата труда сотрудников управления персоналом. Данные о размере окладов и премиальных выплат приведены в табл. 1.

Затраты на единый социальный налог. В рассматриваемом случае годовые затраты на единый социальный налог (26,4% от ФОТ) составили 352,5 х 12 мес. х 0,264 = 1116,7 тыс. руб.

Затраты на канцелярские товары и бумагу. В ГК «ЗернО» утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги. В соответствии с ними, а также с учетом актуальных цен на указанные товары были определены данные затраты, которые составили 20 тыс. руб.

Амортизационные отчисления (столы и оргтехника). При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом управления персоналом.

При линейном способе начисления амортизации годовая сумма данных отчислений определяется как частное первоначальной стоимости оборудования и срока полезного использования, законодательно определенного, согласно специальному классификатору, который есть у бухгалтеров любой фирмы. Простой пример планового расчета амортизационных выплат приведен в табл. 3.

В итоге расчетов была получена сумма, равная 235,7 тыс. руб.

Размер затрат на обучение персонала и командировочных расходов был определен аналогично рассмотренным выше подходам. Выявление издержек на телефонную связь и Интернет также не вызвало особых трудностей, т.к. количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров было рассчитано исходя из сведений прошлого года.

Сведя в единую таблицу все эти данные, мы получили сумму годовых затрат на содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании (табл. 4).

Итак, было определено, что содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии обходится в 7885,4 тыс. руб. в год.

ПЕРЕДАЧА НА АУТСОРСИНГ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Специалисты провели анализ с целью выявления путей снижения данных затрат, и в качестве наиболее предпочтительной была выбрана передача данной функции на аутсорсинг. Реализация этого пути должна осуществиться за счет создания отдельного ООО «ЗернО_HR», в которое входил бы данный персонал.

В целом экономический эффект при этом был достигнут за счет следующих действий:

1)оптимизации численности сотрудников, занимающихся управлением персоналом, с соответствующей экономией на ФОТ и ЕСН;

2)экономии на ЕСН за счет налогообложения ООО «ЗернО_HR» по упрощенной системе как малого предприятия;

3)оказания сторонним организациям услуг по подбору персонала, обучению, а также консультационных услуг.

Кроме того, снижение затрат произошло за счет уменьшения получения доступа к информационной системе HeadHunter: ранее к этой базе были подключены три юридических лица, а после реформирования - только одно.

При формировании ООО «ЗернО_HR» произошло изменение организационной структуры (табл. 5).

Таким образом, за счет оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (несмотря на введение двух управленческих должностей) на 9,5 тыс. руб. в месяц, т.е. на 114 тыс. руб. в год.

Результат определения эффективности передачи функций на аутсорсинг приведен в табл. 6.

Таким образом, реализация мероприятий по выведению функции управления персоналом на аутсорсинг позволила получить экономический эффект в размере 284 тыс. руб. в год. Кроме того, удалось выполнить дополнительный объем работ на стороне, что позволило существенно повысить экономический эффект, который в итоге достиг 4728 тыс. руб. в год.

Мансуров Руслан Евгеньевич-директор по управлению персоналом ОАО «Нэфис Косметике» (г. Казань)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ■ 02(18)2009

В настоящее время ИТ — рынок увлечен идеей аутсорсинга ИТ — услуг и в связи с этим, задача оценки эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг ИТ -услуг может минимизировать затраты на использование информационных технологий. При этом, если отойти от общих фраз и преимуществ, которые описываются в периодике, то эффективность вывода ИТ — услуг на аутсорсинг видится не такой однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга ИТ- услуг. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации ИТ — подразделения. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в отдельности.

Итак, оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:

Определение перечня услуг возможных к выводу на аутсорсинг;
Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной ИТ- услуги;
Принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

Аутсорсинг — первичная оценка

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. В данном случае основой становится Каталог ИТ — услуг, которые оказываются внутренним ИТ- подразделением и потребляются бизнес- подразделениями. Фактически необходимо перевести деятельность ИТ- подразделения на сервис- ориентированный подход, который описывается в ITIL/ITSM.

Имея Каталог ИТ — услуг можно определить набор критериев, которые принимаются во внимание при принятии решения о выборе услуг-кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

критичность услуги для бизнеса;
управляемость данной услуги в текущем состоянии ИТ – подразделения;
критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;
критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;
текущее качество услуги;
приблизительная оценка стоимости услуги;
присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;
присутствие подобных услуг на открытом рынке;
и т.д.

Среди критериев можно определить группу «отсекающих критериев», т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из «отсекающих критериев» показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, «отсекающими критериями» являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Далее, для принятия решения о перечне услуг-кандидатов для вывода на аутсорсинг,необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень –услуг-кандидатов возможных для вывода на аутсорсинг. Фактически составляется «короткий список» ИТ- услуг, которые будут в дальнейшем анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого списка» позволяет выделить наиболее критичные с точки зрения бизнеса ИТ — услуги аутсорсинг которых связан с большими рисками и исключить из расчета эффективности услуги вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками. Практические примеры показывают, что услуги, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Аутсорсинг — анализ эффективности

Далее полученный «короткий список» ИТ — услуг подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора «производим сами» или «покупаем у других». Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на оказание услуги, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения. Переход на аутсорсинговую модель при оказании ИТ — услуг приводит к появлению множества рисков связанных как с изменением процессов, так и с изменением исполнителя.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы в области информационных технологий из компании, что приводит к завышению расходов при оказании ИТ- услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по ИТ внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны ИТ поставщиков. Поэтому, при организации сервисной модели управления информационными технологиями нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес — подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований. Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части. Это, стоимостной анализ оказания услуги, анализ возможных рисков возникающих при оказании услуги и стоимость организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Аутсорсинг — анализ стоимости ИТ — услуг

Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании. Примером анализа стоимости может быть анализ следующих частей:

стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;
стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;
стоимости проектов развертывания услуги;
стоимость процессов предоставления услуги;
стоимости процессов поддержки услуги;
стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги;
и др.

В данном случае стоимость может быть подсчитана с помощью применения сервисно — ресурсной модели и расчета стоимости процессов методом операционно-стоимостного анализа. Сервисно -ресурсная модель позволит распределить затраты на оборудование, программное обеспечение и работы по их эксплуатации в разрезе предоставляемых услуг. Это непростая и трудоемкая задача, которая требует определенных затрат на этапе принятия решения.

Для оценки стоимости процессов предоставления и поддержки ИТ — услуг необходимо составить их описание до уровня рабочих мест и распределить затраты по центрам затрат внутри ИТ- подразделения. После чего, применяя операционно–стоимостной анализ, рассчитать стоимость процессов. При правильной организации работ по описанию процессов – это описание может быть использовано для документирования текущего состояния ИТ- процессов и совершенствования деятельности в случае принятия отрицательного решения по выводу ИТ- услуги на аутсорсинг. В результате, для каждой услуги будет сформирована стоимостная оценка, показывающая стоимость внутренней реализации ИТ — услуги.

Помимо текущих расходов на оказание ИТ — услуг и возможных преимуществ и убытков от перехода на аутсорсинговую модель, для принятия решения необходимо проанализировать группу расходов связанных с появившимися процессами взаимодействия с поставщиком ИТ- услуг. Важным критерием, в данном случае, является анализ рисков, которые связанны с возможным разрывом отношений с аутсорсинговой компанией по всевозможным причинам. Поэтому нужно анализировать стоимость смены поставщика в вариантах, как быстрого разрыва отношений, так и в случае постепенного расставания и стоимость процессов взаимодействия с аутсорсинговой компанией.

Данный анализ позволит оценить стоимость принятия решения, что тоже влияет на стоимость оказания услуг аутсорсинговой компанией.

В случае вывода всего ИТ — подразделения, на основании волевого решения, предварительная оценка стоимости оказания услуг теряет смысл и в данном случае можно сравнивать совокупность всех расходов на ИТ- подразделение до вывода на аутсорсинг с суммой контрактов на информационные технологии после вывода и стоимостью процессов взаимодействия между материнской и дочерней компанией, возникающих при аутсорсинге. Поэтому, можно анализировать общую сумму затрат на развитие информационных технологий в разрезах:

ресурсы;
оборудование;
программное обеспечение;
заработная плата сотрудников;
стоимость внешних контрактов на услуги;
стоимость процессов;
и т.д.

Вывод всего ИТ — подразделения на аутсорсинг без предварительного внедрения сервис- ориентированного подхода и изучения локального рынка ИТ, как правило, приводит к рождению дочерней ИТ- компании, которая нежизнеспособна на рынке без материнской компании, что не делает ее эффективнее.

Аутсорсинг — анализ рисков

Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при оказании каждой ИТ – услуги и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей ИТ- услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ — услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

1. стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ — услуги;
2. стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ — услуги;
3. сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ- услуге;
4. стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании ИТ- услуги;
5. стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ реализованных в ИТ — услуге;
6. и др.

В случае аутсорсинга риски 1,2, и 3 могут влиять на принятие положительного решения по выводу услуги на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик ИТ- услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков. Тогда как риски 4 и 5 в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Но, с уверенностью можно сказать, что данная информация в большинстве компаний не собирается, что, как правило, приводит к необходимости применения знаний экспертов для оценки рисков. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость ИТ- услуги. Для оценки рисков можно применять стандартные методики в области ИТ, которые содержат элементы управления операционными рисками – CRAMM, MOF и др.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

уход квалифицированных специалистов в области ИТ из компании;
болезнь и отпуска ключевых специалистов;
ошибки в услуге, приводящие к ее отказам;
и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

Аутсорсинг — выбор или смена поставщика ИТ- услуг

На этапе выбора поставщиков необходимо провести анализ рынка аутсорсинговых компаний с точки зрения стоимости аутсорсинговых услуг и устойчивости поставщиков.

Основным элементом анализа в данном случае являются внешние поставщики, для которых необходим анализ по следующим параметрам:

надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);
вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);
стоимость услуги;
гарантии качества и компетенции поставщика;
возможность перевода рисков на внешнего поставщика;
доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);
комплексность оказания услуг от одного поставщика;
вероятность прекращения деятельности компании поставщика;
и др.

Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию. Помимо этого, зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью ИТ – услуги.

Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании, то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня. Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей результативности и их регулярная оценка. Источником ключевых показателей результативности могут стать известные стандарты в области ИТ – COBIT и ITIL.

Одними из ключевых показателей, в данном случае, являются финансовые показатели, однако про другие показатели забывать то же нельзя. Примерами могут являться следующие показатели:

отношение текущей стоимости закупаемых ИТ — услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;
стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);
среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;
убытки от простоя бизнеса по вине поставщика ИТ- услуг;
и т.д.

Наиболее эффективно сбор ключевых показателей результативности (КПР) и их анализ производить в информационных системах класса Service Desk, которые предназначены, в том числе, для получения данной управленческой отчетности. Формализация данных КПР между потребителем и поставщиком ИТ- услуг закрепляются в Соглашениях об уровне услуг – Service Level Agreement.

В случае, если качество оказываемых услуг стало неудовлетворительным и внешний поставщик не выполняет требований договорных документов, то требуется смена внешнего поставщика. Однако, при принятии решения о смене аутсорсинговой компании нужно понимать, что стоимость смены аутсорсинговой компании может быть минимальной, в случае если услуга типовая и присутствует на локальном рынке, но если услуга нетиповая, то стоимость смены аутсорсинговой компании может превратиться в стоимость развертывания подобной деятельности внутри организации заново.

Поэтому, для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой ИТ- услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.

Процедура выбора

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой ИТ — услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой ИТ – услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание ИТ – услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание ИТ – услуги. Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг.

Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 — 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании в случае если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная услуга будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен. Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной ИТ- услуги на аутсорсинг.

Вывод

Анализ эффективности вывода ИТ – услуг на аутсорсинг может привести к следующим типовым рекомендациям, которые могут быть полезны при принятии решения. В настоящее время, наиболее эффективно выводить на аутсорсинг следующие виды ИТ — услуг:

услуги, которые являются простыми, с точки зрения их организации и предоставления;
услуги, которые требуют привлечение дорогостоящего ИТ – персонала с неполной загрузкой;
услуги, не содержащие конфиденциальной информации;
услуги по обслуживанию узкоспециализированного оборудования;
услуги, связанные с разовыми разработками или внедрением программных решений.

Если ИТ- услуга сложна и специфична для компании, то вывод ее на аутсорсинг может принести больше «головной боли», чем экономии. Очень часто решение об аутсорсинге принимается в связи с неудовлетворительной работой ИТ- подразделения. Однако, в большинстве случаев, если ИТ – подразделение работает неудовлетворительно, то простым выводом работ по обслуживанию информационных технологий на аутсорсинг проблему можно и не решить. Необходимо четко определить причину неудовлетворительной работы ИТ- подразделения в настоящий момент, причем причины этого могут быть разными, начиная от плохой организации работ, заканчивая низким уровнем развития бизнес –подразделений, которые не могут сформулировать что им нужно.

В случае слабой формализованности требований бизнес- подразделений к информационным технологиям велика вероятность предоставления ИТ- услуги, которая не удовлетворит бизнес по причине неправильной или неполной постановки задачи, что в случае аутсорсинга увеличит убытки обеих сторон, поэтому аутсорсинг это не просто перекладывание своих нерешенных проблем на плечи внешнего поставщика, а прежде всего налаживание эффективной работы на основе сервис- ориентированного подхода.

Неспроста библиотека передового опыта ITIL/ITSM имеют такую популярность, поскольку, необходимо прежде чем перейти к аутсорсинговой модели деятельности и обеспечить снижение затрат на информационные технологии сначала внедрить сервис- ориентированный подход к управлению ИТ, наладить управление внутренним подразделением, причем с учетом возможных изменений в деятельности всех бизнес- подразделений.

В качестве вывода, хочется призвать читателей, анализировать множество факторов при принятии решения о выводе ИТ — услуг на аутсорсинг и не принимать его под давлением маркетинговых заявлений.

Коптелов Андрей Константинович, Директор департамента ИТ- консалтинга Компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

Вишняков Олег Леонидович, Заместитель генерального директора – Директор блока консалтинга Компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

В связи с масштабным применением в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" аутсорсинга услуг требует решения задача оценки эффективности аутсорсинга. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации выполнения процессов.

Оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:

1) Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг;

2) Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции;

3) Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками

1. Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

Критичность функции для бизнеса;

Управляемость данной функции в текущем состоянии подразделения;

Критичность функции с точки зрения информационной безопасности;

Критичность функции с точки зрения непрерывности бизнеса;

Текущее качество функции;

Приблизительная оценка стоимости услуги;

Присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;

Уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;

Присутствие подобных услуг на открытом рынке и т.д.

Среди критериев можно определить группу "отсекающих критериев", т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из "отсекающих критериев" показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, "отсекающими критериями" являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Практические примеры показывают, что функции, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Далее, для принятия решения о перечне функций-кандидатов для вывода на аутсорсинг необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень функций-кандидатов, возможных для вывода на аутсорсинг.

2. Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции

Далее полученный "короткий список" функций подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора "производим сами" или "покупаем у других". Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на выполнение функции, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы функционального направления, что приводит к завышению расходов при оказании услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по услуге внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны поставщиков услуг. Поэтому, при организации сервисной модели нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес - подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований.

Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части:

А) стоимостной анализ оказания услуги;

Б) анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги;

В) принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

А. Стоимостной анализ оказания услуги.

Стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;

Стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;

Стоимости проектов развертывания услуги;

Стоимость процессов предоставления услуги;

Стоимости процессов поддержки услуги;

Стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги.

Б. Анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги.

Стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при выполнении функций и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей функций внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на "расходную", так и на "доходную" часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

Стоимость убытков по причине недостаточного качества услуги;

Стоимость убытков по причине отказа в оказании услуги;

Сокращение расходов при использовании новых технологий в услуге;

Стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании услуги;

Стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ, реализованных в услуге.

В случае аутсорсинга риски первые три риска могут влиять на принятие положительного решения по выводу функций на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков.

Тогда как риски последние два риска в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость услуги.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

Уход квалифицированных специалистов из компании;

Болезнь и отпуска ключевых специалистов;

Ошибки в услуге, приводящие к ее отказам и т.д.

В. Принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

Надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);

Вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);

Стоимость услуги;

Гарантии качества и компетенции поставщика;

Возможность перевода рисков на внешнего поставщика;

Доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);

Комплексность оказания услуг от одного поставщика;

Вероятность прекращения деятельности компании поставщика.

Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию.

3. Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью услуги.

Отношение текущей стоимости закупаемых услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;

Стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);

Среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;

Убытки от простоя бизнеса по вине поставщика услуг и т.д.

Поэтому, для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.

Процедура выбора поставщика услуг возможна в следующей последовательности:

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание услуги (выполнение функции).

Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг. Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 - 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании, в случае, если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная функция будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен.

Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной функции на аутсорсинг.

Эффективность применения аутсорсинга на примере ОАО «РЖД»

Первое официальное решение о систематизации работы аутсорсинга на железнодорожном транспорте состоялось на семинаре, проходившем в г. Ростове-на-Дону в 2004 г. Следующий семинар, посвященный аутсорсингу, прошел в г. Екатеринбурге в 2005 году.

Однако в настоящее время практика передачи на аутсорсинг функций, видов деятельности или производственных циклов, связанных с выполнением законченных работ и услуг, широкого распространения на Российских железных дорогах не получила. На внешнее выполнение передаются, как правило, отдельные виды технологических процессов или операций, более того, аутсорсинг используется для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале. Исключение составляет обслуживание пассажиров в поездах на ряде железных дорог и передача прачечных комплексов. Передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов - это следующий этап аутсорсинговых взаимоотношений в ОАО «РЖД».

Для реализации данной стратегии разработаны и утверждены документы, содержащие требования к применению аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД». Кроме того, разработана система сертификации аутсорсинговых предприятий на транспорте. ВНИИЖТом разработан алгоритм расчета технологических процессов аутсорсинга и определения его экономической эффективности.

В работе были проанализированы виды аутсорсинговых услуг, приобретаемых предприятиями железнодорожной отрасли. Результаты анализа общей тенденции развития рынка аутсорсинга и структуры спроса на них представлены на рис. 1.

Рис. 1 Структура использования аутсорсинга на предприятиях ОАО "РЖД"

В экономике России железные дороги имеют исключительную важность. Эффективность функционирования железнодорожной отрасли отражает уровень развития страны в целом. В 2003 г. началось проведение структурной реформы на железнодорожном транспорте. Первостепенной целью реформы стало снижение совокупных народнохозяйственных затрат и повышение экономической эффективности деятельности предприятий железнодорожного транспорта. В программе реформирования ОАО "РЖД" аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов улучшения показателей деятельности железных дорог. Рекомендованный перечень профессий, а также работ и услуг для внешнего выполнения составляет порядка 80 позиций.

Реализация этого перечня организована системно, в масштабах дорог, т.к. эффективность аутсорсинга сильно зависит от масштабов внедрения.

Аутсорсинг применительно к ОАО "РЖД" - это способ оптимизации деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции.

ОАО «РЖД» нормативно определены два вида аутсорсеров, с которыми возможно взаимодействие:

организация-аутсорсер (индивидуальный предприниматель), которая оказывает незначительное количество работ (услуг);

организация-аутсорсер (сетевой аутсорсер), которая выполняет более 75 % работ (услуг), переданных на аутсорсинг.

В целях более эффективной работы в условиях аутсорсинга ОАО «РЖД» стремится сократить количество аутсорсеров, с которыми будут заключаться контракт. Дополнительными условиями при выборе организации, которая будет оказывать работы (услуги) на условиях аутсорсинга, являются низкая цена, высокое качество работ (услуг) и наличие опыта работы с предприятиями железнодорожного транспорта Лапидус, Б. М. Политика ОАО «РЖД» в области использования аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы // Экономика железных дорог. - 2007 - № 1. - С. 10-15..

Полагаем, что фирмам, применяющим аутсорсинг, необходимо создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами и только после тщательного отбора заключать с ними краткосрочные соглашения. Затем, убедившись в правильном выборе аутсорсера, можно заключать среднесрочные или долгосрочные соглашения. При взаимодействии с аутсорсинговыми фирмами, независимо на какой основе (краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной), необходимо не только разработать систему оценки и контроля за качественным выполнением работ (услуг), но и систему оценки эффективности применения аутсорсинга, основанную на изучении различных аспектов стратегического развития.

В целях эффективной работы в условиях аутсорсинга каждое конкретное структурное подразделение ОАО «РЖД» должно определит цель от применения аутсорсинга Родионов, Е. Т. Ассоциация как необходимый инструмент, координирующий взаимодействие между ОАО «РЖД», филиалами и аутсорсерами. / Е. Т. Родионов // Сборник материалов к круглому столу «Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта». - ТрансБазисАспект. - 2005. - С. 10-12.:

оптимизация численности, повышение уровня производительности труда;

высвобождение несписочного состава путем перевода работников, оформленных ранее по гражданско-правовым договорам, в аутсорсинговую компанию;

экономия расходов предприятия.

При любой выбранной цели применение аутсорсинга оправдано только в случае реальной экономии расходов либо их непревышения (относительно первой и второй цели).

Используя классификацию аналитического агентства «Gartner Research», можно определить цели и приоритеты ОАО «РЖД» при выборе аутсорсинговой фирмы Сафарова, Е. Ю. Аутсорсинг учетных процессов / Е. Ю. Сафарова. - Москва: Книжный мир, 2009. - 192 с.:

Первая схема - Utility (полезность) - приоритетными являются фактор цены и уровень обслуживания;

Вторая схема - Enhancement (улучшение) - фактор полезности является значимым, но наибольшим приоритетом обладает возможность улучшения обслуживания потребителей;

Третья схема - Frontier (передний край) - взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии компании и позволяет приобрести конкурентные преимущества, в этой схеме критерии стоимости и сервиса отходят на второй план.

Проанализировав взаимодействие ОАО «РДЖ» с внешними поставщиками услуг, можно заключить, что приоритетной при выборе поставщика является первая схема, однако уровень сервиса не всегда будет соответствовать заявленным требованиям.

Например, руководство аутсорсинговой компании «Знак Труда», оказывающей такие услуги, как: обслуживание проводниками пассажирских вагонов, экипировка пассажирских вагонов, наружная и внутренняя мойка подвижного состава, охрана подвижного состава в парках отстоя, защита жизни и здоровья граждан, в том числе при следовании всех видов транспорта, деятельность которых охватывает семь регионов: Северный Кавказ, Приморский край, Хабаровский край, Забайкальский край, Амурскую область, Калининград и Москву, считает, что тезис «услуги дешевле», которым руководствуется ОАО «РЖД» при выборе внешних поставщиков, похоже, вынуждает ряд дорог прибегать к услугам тех компаний, которые устанавливают минимальную цену на свои работы, а минимальная цена - минимальное качество» Нестерова, О. Нужна объективность / О. Нестерова // Гудок. - 2008. - 10 декабря., тогда как по своей значимости фактор качества не намного уступает денежному.

По мнению аналитиков Дойл, Дэвид П. Управление затратами: стратегическое руководство / Дэвид П. Дойл. - М. : Волтерм Клувер, 2006. - 264 с., у компаний может быть много причин для применения аутсорсинга, однако финансовый фактор к ним не относится. В отчете Compass Management Consulting указано, что к последним годам контракта превышение его стоимости над стоимостью внутреннего процесса может составлять от 30 до 45 %, что подтверждает следующее - экономия средств с помощью аутсорсинга является заблуждением. По прогнозам Compass, две трети действующих аутсорсинговых контрактов будут расторгнуты именно из-за повышения их стоимости. Заключение контракта по принципу «закупка по наиболее выгодной цене» приводит к низкозатратной сделке, поэтому не стоит ожидать, что бизнес будет более гибким и конкурентоспособным в течение долгого времени.

Применение подхода «ориентация на цену» может привести к возникновению несоответствий между переданной функцией или бизнес-процессом на аутсорсинг и функционированием всей компании-заказчика. Для того чтобы заключить взаимовыгодную сделку, фактор цены должен быть второстепенным. В ходе формирования аутсорсинговых взаимоотношений необходимо найти равновесие между ценой и качеством, поскольку ожидать высокого качества работ (услуг) по низкой цене нецелесообразно.

В ОАО «РЖД» применение аутсорсинга осуществляется по двум направлениям «Методика оценки экономической эффективности использования аутсорсинга по отдельным видам технологических процессов»: [разработана 17.01.2006 г. № ЦКРРТ-9/4 Департаментом анализа конъюнктуры рынка ОАО «РЖД»:

передача отдельных непрофильных функций сторонним специализированным компаниям (аутсорсинг) в соответствии с утвержденным перечнем работ, которые могут быть переданы филиалами ОАО «РЖД» на аутсорсинг;

передача персонала компании сторонним организациям (аутстаффинг).

В филиалах ОАО «РЖД» передача персонала компании (аутстаффинг) аутсорсинговым компаниям осуществляется с согласия работника на перевод в другую компанию, с сохранением средней заработной платы, исчисленной по прежнему месту работы. Прием новых работников осуществляется на условиях аутсорсера по расчетной стоимости чел/час.

Снижение затрат, безусловно, одна из важнейших тактических причин применения аутсорсинга, однако если она и единственная, то эффективность аутсорсинга можно поставить под сомнение.

В результате проведения структурной реформы на железнодорожном транспорте и следования принципам разделения видов деятельности на монопольные и конкурентные произошло выделение ряда предприятий из состава ФГУП "Российские железные дороги".

После выделения охраны из состава ОАО "РЖД" головная организация и Охранное предприятие сосредоточили свое внимание на основной деятельности: ОАО "РЖД" - на перевозках, ФГП ВО ЖДТ - на охране.

В управлении ведомственной охраны разработана программа совершенствования работы и повышения конкурентоспособности на рынке охранных услуг. Даны рекомендации по внедрению программы в деятельность организации. В результате внедрения этой программы экономия расходов ОАО "РЖД" в 2007 г. составила более 12% уровня расходов 2006 г., в 2007 г. экономия по охране объектов - более 11% и по пожарной охране - 13%.

Внедрение аутсорсинга в деятельность ОАО "РЖД" на многих дорогах дало хорошие результаты. Старшее и среднее звенья управления дорог неправильно понимают свои задачи, выводя на аутсорсинг виды деятельности, выполнение которых в конечном итоге становится дорогим.

Препятствующим фактором аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета эффективности. Нередко решения по выделению активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования.

Расширение сферы аутсорсинговых услуг на железной дороге должно осуществляться с четким анализом рыночной среды, обоснованием экономической целесообразности системы перераспределения.

Цель управления аутсорсингом на ОАО «РЖД» - реконфигурация активов, позволяющая обеспечить серьезный рост экономического эффекта, сконцентрировать доступные ресурсы организации на развитии ее основных функций, которые формируют конкурентное преимущество.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Решение о применении аутсорсинга, как комплексное стратегическое решение, требует тщательной подготовки и проработки.

Для получения результатов осуществленных изменений необходимо провести сравнительный анализ двух форм организации хозяйственных взаимоотношений: традиционной и аутсорсинговой. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей. Представленная модель анализа является оптимизационной. Показатели оптимизации определяются экономической целесообразностью, с точки зрения компании (см. таб. 1).

Сравнительный анализ оценок отражает уровень достижения поставленных целей. Для этого определяется коэффициент оценки показателя:

0,70/0,56 = 1,25 где (1)

O к.а.ф - оценка критерия аутсорсинговой формы;

О к.т.ф - оценка критерия традиционной формы.

Если коэффициент оценки показателя больше 1, значит цель вполне реализуема с имеющимися критериями аутсорсинговой и традиционной формы.

Оценка показателя определяется путем умножения средней балльной оценки показателя на его удельный вес:

0,16 * 7,02,где (2)

Если коэффициент оценки показателя (К о.п) получается равным более 1, значит, желаемый результат по этому показателю при внедрении аутсорсинговой формы взаимоотношений предприятий получен.

Хозяйственный объект для успешного функционирования в целом должен держать под контролем каждый из показателей. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата.

Итоговый суммарный подсчет заключается в определении эффекта организационной формы:

0,16+0,04+0,18+0,04+0,08+0,06+0,06+0,10+0,14*2=1,

где n - число показателей (критериев) оценки цели;

р i - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

Средняя балльная оценка величины этого показателя.

После расчета эффекта организационных форм необходимо определить коэффициент эффекта, который покажет, какая из форм является эффективнее:

0,54 / 0,56 = 1,5, где (4)

Э а.ф - эффект использования аутсорсинговой формы хозяйственных взаимоотношений;

Э т.ф - эффект использования традиционной формы хозяйственных взаимоотношений.

Соответственно, если коэффициент эффекта организационной формы (К э.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия наиболее предпочтительная. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.

При сравнительном анализе эффекта организационных форм взаимоотношений ОАО "РЖД" и Ведомственной охраны получился коэффициент, равный 1,15. Это отражает тот факт, что в общей сумме произошло улучшение показателей заданных целей деятельности организации.

Для принятия решения о целесообразности внедрения аутсорсингового проекта на предприятии необходимо рассчитать экономическую эффективность данной программы.

Самым доступным, однако, не простым методом оценки эффективности аутсорсинга, по мнению автора, является сопоставление затрат (калькуляция).

Эффективность аутсорсинга строится на основе сопоставления затрат на производство продукции или услуг собственными силами и затрат на приобретение данной продукции или услуг у сторонних организаций.

Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников. Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и т.д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда.

Расчет эффективности аутсорсинга:

= (4+2+3,5+4,5)/(3,5+0,49+2+0,21+0,10+3)=1,5,где (5)

Э а - эффективность аутсорсинга, относительный показатель;

m - количество наименований затрат на собственное производство;

З с - затраты на собственное производство данного вида работ, услуг;

n - количество наименований затрат на приобретение данного вида работ, услуг у аутсорсера;

З а - затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера.

К собственным затратам необходимо отнести: затраты на производство; затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим данный вид операций внутри предприятия; затраты на уплату единого социального налога; затраты на подготовку и переподготовку кадров (повышение квалификации сотрудников); затраты административно-управленческого характера; затраты на уплату налогов; затраты на приобретение сырья, материалов; затраты на содержание зданий, помещений, где осуществляется процесс производства, или сумму арендных платежей, если процесс производства осуществляется в арендуемом помещении; затраты на обслуживание и ремонт оборудования и основных средств; капитал (оборотный); упущенные выгоды от отказа использовать аутсорсинг.

К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты в связи с изменением условий.

При суммировании единовременных и текущих затрат на внедрение аутсорсингового проекта необходимо использовать коэффициент приведения. Для сравнения затрат предыдущего года до внедрения аутсорсингового решения и затрат последующего года после внедрения следует применять коэффициент инфляции.

По полученным результатам можно сделать вывод об эффективности использования аутсорсинга на ОАО «РЖД».

В результате расчета показатель эффективности аутсорсинга охранных услуг получился равным 1,5. Проведенная реструктуризация на железнодорожном транспорте, выделение в самостоятельную организацию ведомственной охраны и применение аутсорсинга охранных услуг явились эффективным решением. Экономия составила более 19 млн. р.

На практике объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем изменяться, обычно в сторону увеличения. Это ведет к повышению стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме.

Таблица 1

Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений

	Фактор оценки	Вес фактора	Средние балльные оценки	Оценка показателя	Коэффициент оценки показателей (К о.п)
Тради-ционная форма	Аутсор-синговая форма	Тради-ционная форма	Аутсор-синговая форма
	Экономичность
	Результативность
	Финансовая устойчивость
	Рентабельность
	Адекватность изменениям внешней среды
	Удовлетворенность работой, услугами
	Уровень обслуживания покупателей
	Отсутствие организационных патологий
	Социальная защищенность сотрудников
	Сохранение рабочих мест

Снижение издержек является мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не только сокращать издержки, но и использовать в новейшие управленческие и информационные технологии, позволяя малому бизнесу решать масштабные задачи и успешно развиваться.

Статьи по теме